7 Tipps für die Leitung produktiver Remote-Teams

7 Tipps für die Leitung produktiver Remote-Teams

Auch wenn viele Unternehmen Pläne für die Rückkehr ins Büro schmieden, wird die Führung von Mitarbeitern aus der Ferne in absehbarer Zeit nicht verschwinden. Es ist nie zu spät, auf dem aufzubauen, was Sie während der Pandemie gelernt haben, um die Produktivität aufrechtzuerhalten. […]

Die COVID-19-Pandemie hat zu einer massiven Abwanderung aus dem Büro geführt, zumindest bei Fachkräften. Einer aktuellen Studie zufolge wird in den nächsten 12 Monaten ein Viertel aller hochbezahlten Arbeitsplätze im Ausland angesiedelt sein. Dies hat das Potenzial, nicht nur die Gesellschaft, die Immobilienmärkte und die städtischen Zentren massiv zu verändern, sondern auch die Art und Weise, wie Sie ein Team führen.

Ein Remote- oder Hybrid-IT-Team produktiv zu halten, ist etwas ganz anderes als ein Team, das jeden Tag im Büro auftaucht. Es erfordert eine völlig andere Kombination von Fähigkeiten.

Laut einer kürzlich durchgeführten Steelcase-Studie gehört die Produktivität für viele Telearbeiter zu den fünf wichtigsten Faktoren, die sich durch die Verlagerung der Arbeit vom Büro nach Hause verbessern. In derselben Studie wurde jedoch auch festgestellt, dass die Produktivität zu den fünf größten Herausforderungen bei der Arbeit zu Hause gehört. Offensichtlich gibt es hier keine einheitliche Erfahrung.

Es ist kompliziert, in einer Remote- oder Hybrid-Umgebung produktiv zu bleiben. Es hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, nicht zuletzt davon, wie sehr sich die Führungskraft des Teams darauf eingestellt und die notwendigen Fähigkeiten entwickelt hat, damit es funktioniert. Laut den Führungskräften, mit denen ich gesprochen habe, erfordert die Aufrechterhaltung der Produktivität eines Remote-Teams, dass der CIO – also jeder, der ein Remote-Team leitet – Klarheit über Ziele und Vorgaben schafft, seine eigene emotionale Intelligenz entwickelt, ansprechbar und mitfühlend ist und sich überraschend stark in das Leben der Teammitglieder einbringt.

Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern, aber überprüfen Sie sie auch

Alle, mit denen ich gesprochen habe, waren sich einig, dass es kein funktionierendes Bestrafungssystem gibt. Ein System, das sich auf die Überwachung der Arbeitszeiten stützt, das Zoom einschalten muss, während alle arbeiten, oder irgendetwas, das wie ein Fabrikmodell der alten Schule aussieht, wird nach hinten losgehen.

„Wenn Menschen nicht produktiv sein wollen, werden sie einen Weg finden, nicht produktiv zu sein“, sagt Seth Dobbs, CTO bei Bounteous. „Es geht darum, Motivation und Vertrauen zu schaffen.

Damit man den Mitarbeitern vertrauen kann, dass sie die Arbeit erledigen – und sich vergewissern kann, dass sie es auch tun -, muss man sicherstellen, dass das Team seine Ziele versteht, motiviert ist, einen psychologisch sicheren Arbeitsraum vorfindet, sich für das Unternehmen und das Team engagiert und weiß, dass die Führung seine Zeit und Gesundheit schützt.

“ Remote-Arbeit rückt Dinge ins Rampenlicht, die ohnehin schon nicht funktionierten“, sagt Casey Carey, CMO von Kazoo. „Es verlangt von den Führungskräften, dass sie bewusster und überlegter damit umgehen, wie wir mit unseren Teams umgehen.“

Dies ist eine Gelegenheit, sagen einige, eine emotional intelligentere, mitfühlendere Führungskraft zu werden – eine Person, an die sich die Menschen wenden und der sie bei den schwierigen, oft persönlichen Problemen vertrauen, die der Produktivität bei der Arbeit von zu Hause aus im Wege stehen.

„Dies könnte das Management 2.0 sein“, sagt Max Makeev, Chief Development Officer bei Owl Labs. “ Der Emotionale EQ wird die wertvollste Eigenschaft der zukünftigen Manager sein. Die Fähigkeit, mit Gefühlen umzugehen, wird einen großen Anteil daran haben, wie man eine produktive Belegschaft aufrechterhält.“

Man kann nicht vertrauen, wenn man nicht prüft

„Das Produktivitätsmanagement ist eine der komplexesten Aufgaben, die eine Person oder ein Unternehmen anstreben kann“, sagt Dr. Sahar Yousef, kognitive Neurowissenschaftlerin an der University of California-Berkeley. Der erste Schritt besteht jedoch darin, zu definieren, was man unter produktiv versteht, sagt sie. „Man kann nichts verbessern oder verändern, was nicht messbar ist. Und Sie können Ihrem Team nicht vertrauen, wenn Sie nicht auch überprüfen können, ob es produktiv arbeitet.

Wenn Sie in der Vergangenheit die Arbeitsleistung Ihrer Mitarbeiter gemessen haben, indem Sie notiert haben, wer an seinem Schreibtisch saß oder wer sich in Besprechungen zu Wort gemeldet hat, müssen Sie einen neuen Weg finden. Diese Daten sind nicht mehr verfügbar und waren ohnehin nie ein gutes Maß für die Produktivität.

„Wir messen die Grundlinien anhand der Produktivität, nicht anhand der geleisteten Arbeitsstunden“, sagt Andi Mann, CTO bei Qumu. Wenn man die Anzahl der Arbeitsstunden verfolgt, sagt das nicht viel über die Produktivität aus, selbst wenn man den Unterschied zwischen Arbeit und Zuhause erkennen kann.

„Ich habe neun Stunden auf der Arbeit verbracht“, sagt Mann. „Bedeutet das, dass ich etwas erreicht habe? Nicht unbedingt. Das ist also nicht der Maßstab, nach dem ich suche. Mein Team ist erwachsen – Programmierer, Ingenieure, intelligente Leute. Ich messe Metriken, die von Bedeutung sind – Ergebnisse und Leistungen.

Klare Ziele festlegen, um Ergebnisse und Leistungen zu ermitteln

Der Trick dabei ist, so fast alle, mit denen ich gesprochen habe, dass man klare OKRs (Ziele und Schlüsselergebnisse) festlegt. Diese sollten auch leicht zu messen sein.

„Als Mitarbeiter sollte ich genau wissen, was von mir erwartet wird“, erklärt Yousef. „Vor allem im Zusammenhang mit der Leistungsbeurteilung kann das nicht etwas Vages sein wie ‚Sei ein Teamplayer‘. Ich habe keine Ahnung, was das bedeuten soll.“ Vielmehr sollte man das, wonach man sucht, so definieren, dass es objektiv messbar ist, erklärt sie. „Teamplayer‘ könnte zum Beispiel bedeuten, dass Sie an wöchentlichen Besprechungen teilnehmen“, sagt sie. Anstatt zu sagen: „Ich habe nicht das Gefühl, dass Sie ein Teamplayer sind“, kann ein Vorgesetzter dann auf etwas Greifbares verweisen, z. B.: „Sie haben drei Besprechungen versäumt.“

Sobald Sie wissen, was Ihre OKRs sind, können Sie die Arbeit in kleine Teile aufteilen, die in einer Arbeitseinheit erledigt werden können, so dass jeder weiß, was die langfristigen Ziele sind und wie sie sich diesem Ziel jetzt nähern.

„Ich mag ein brandneuer Mitarbeiter sein, aber wenn ich mich an die Arbeit setze, sollte ich wissen, was meine ‚wichtigsten Aufgaben‘ (MITs – Most Important Tasks) für den Tag sind“, sagt Yousef. „Ich sollte auch in der Lage sein zu sehen, wie meine MIT in die OKRs des Teams und die weiter gefassten Ziele eingebettet ist. Auf diese Weise kann ich sehen, wie meine tägliche Arbeit zur Erfüllung der Unternehmensmission beiträgt; ich kann täglich messbare Fortschritte auf dem Weg zu den großen Zielen erkennen.“

Die Arbeit kann zu einem unerbittlichen Hamsterrad werden, das das Interesse der Menschen verliert und ihre Motivation zunichte macht, wenn sie nicht wissen, warum sie es tun, und kein Gefühl des Fortschritts in Richtung eines Ziels erleben.

„Dafür gibt es einen Namen“, sagt Yousef. „Man nennt es das ‚Fortschrittsprinzip‘. Und laut dem Autor der Studie, in der das Fortschrittsprinzip definiert wurde, ist der Fortschritt der wichtigste Antrieb für das innere Arbeitsleben.“

Finden Sie heraus, was für Ihre Mitarbeiter von Bedeutung ist

Das Fortschrittsprinzip und die menschliche Motivation sind eng mit dem Konzept der Bedeutung verbunden. Um Menschen so zu motivieren, dass sie ohne Aufforderung arbeiten und konzentriert bleiben, muss man ihrer Arbeit einen Sinn geben. Es geht darum, die Ziele so zu definieren, dass sie für die Menschen, die die Arbeit erledigen, einen Sinn ergeben.

Ihr Ziel könnte z. B. sein, das Unternehmen bis zum Jahresende um 45 % zu steigern. Aber das wird die Leute nicht motivieren. „Das Ziel muss ehrgeizig sein“, sagt Yousef. „Es muss etwas sein, das die Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue begeistert und anspornt.

Und um zu wissen, was für Ihr Team erstrebenswert ist, müssen Sie die Menschen in Ihrem Team kennen. Was einen Programmierer motiviert, motiviert jemanden, der sich mit Hardwaredesign oder dem Helpdesk beschäftigt, vielleicht nicht.

„Ich weiß, was für mich Sinn macht“, sagt Dobbs. „Ich weiß auch, dass es nicht unbedingt das ist, was für andere technische Mitarbeiter von Bedeutung ist. Deshalb versuche ich zu verstehen, wo die Leidenschaft der Menschen liegt, und das zu nutzen, um sie zu motivieren und zu begeistern, auch wenn die Arbeit schwer ist.“

Selbst wenn Sie alles richtig gemacht haben, was Ihre OKRs und MITs angeht, und das gefunden haben, was die Leute begeistert – was keine kleine Aufgabe ist -, müssen Sie eine Mischung aus Coach und Produktivitätstherapeut werden, um Hindernisse zu erkennen, die Ihr Team nicht sehen kann, um mitfühlend eine produktive Einstellung zu fördern, um zu sehen, wann die Leute Probleme haben, und um die Leute zu coachen, damit sie das erreichen, was Sie von ihnen erwarten.

Sie sind der Produktivitätscoach

„Wir vertrauen unseren Mitarbeitern, dass sie produktiv sind“, erklärt Makeev. „Diese immateriellen Faktoren sind wichtig, um Menschen in einer Welt zu halten, in der es so einfach ist, einen Job zu kündigen und woanders zu arbeiten, ohne das Haus zu verlassen.“

Für viele Führungskräfte bedeutet dies eine große Umstellung der Denkweise. Wenn Sie, wie viele Führungskräfte, persönliche Gespräche als etwas betrachten, das bei einer jährlichen Überprüfung stattfindet, und mit einem Teammitglied drei Ebenen tiefer sprechen, das vielleicht aus einem unfertigen Keller anruft und ein T-Shirt trägt, das nicht zu Ihrer Rolle passt, könnte dies unangenehm sein.

„Sie müssen sich als Führungskraft auf ein höheres Niveau begeben“, sagt Makeev. „Seien Sie ansprechbar, menschlich und verständnisvoll. Ich denke, das erfordert eine Veränderung von innen heraus, zumindest bei vielen traditionellen Führungskräften, die versuchen, ihre Fassade aufrechtzuerhalten. Dieser Ansatz wird auf lange Sicht nicht funktionieren. Die Arbeitnehmer haben heute so viele Möglichkeiten. Sie können leicht eine Arbeit finden, die ihren Werten entspricht.

Eine Möglichkeit, diesen Weg einzuschlagen, besteht darin, ein System zu schaffen, mit dem Erfolge gefeiert werden können – selbst wenn sie nur ein kleiner Schritt auf dem Weg zu größeren Zielen sind.

Pause machen und feiern

„Es ist wirklich wichtig, dass wir uns einen Moment Zeit nehmen, um innezuhalten und die gute Arbeit des Teams zu würdigen“, sagt Paige Costello, Product Lead bei Asana. „Wenn die Mitarbeiter die Auswirkungen ihrer Arbeit sehen, sind sie stolz und haben das Gefühl, dass ihre Arbeit sinnvoll war. Das gibt ihnen mehr Energie, um weiterzumachen.“

Wie Sie feiern, hängt von Ihnen, Ihrem Team und Ihrer Kultur ab. Viele Experten haben mir gesagt, dass dies ein großartiger Ort ist, um mit Ideen zu experimentieren, die Ihr Team verbinden – virtuelle Partys, Geschenke, Feiern – die nicht nur motivieren, sondern auch Engagement und Kultur fördern.

“ Im Segelsport feiern die Leute mit Bier“, sagt Makeev. „Wenn etwas abgeschlossen ist, muss es ein Ritual geben, unabhängig davon, wie gut man es gemacht hat.“

Zeit geben, aber oft melden

Wenn Sie all diese Anstrengungen unternommen haben, um Ziele zu definieren, Menschen zu motivieren und zu einer Führungspersönlichkeit zu werden, mit der man reden kann, sollten Sie die Hindernisse aus dem Weg räumen, die jedem im Weg stehen. Die Überwindung endloser Unterbrechungen und Hindernisse bei der Arbeit ist frustrierend.

„Eine Sache, die viele Leute gemacht haben, als sie in die Telearbeit gingen, war, dass sie jeden Tag ein Stand-up Meeting hatten“, sagt Mann. „Aber Fachkräfte, die konzentriert arbeiten, müssen in den ‚Flow‘ kommen, und nach den Studien, die ich gelesen habe, kann es 45 Minuten dauern, bis sie wieder in den Flow kommen, wenn man jemanden unterbricht. Man muss mit der Zeit seiner Mitarbeiter sorgsam umgehen und sie auch vor anderen Menschen schützen.“

Viele Menschen, mit denen ich gesprochen habe, haben bereits Tage oder Stunden eingeführt, an denen von Besprechungen abgesehen wird, um den Menschen, die diese ungestörte Zeit brauchen, die Möglichkeit zu geben, sich zu konzentrieren.

Das heißt aber nicht, dass man die Leute im Stich lassen sollte. In der alten Arbeitsweise hatten Einzelgespräche vielleicht eine geringe Priorität. In einer hybriden Welt sind sie jedoch unverzichtbar geworden.

„Man muss sich regelmäßig melden, etwas über seine Mitarbeiter erfahren, sie fragen, wie es ihnen geht – nicht nur, was sie gearbeitet haben – und auf einer persönlichen Basis kommunizieren“, sagt Mann. „Das ist für viele Führungskräfte eine große Umstellung. Als Führungskraft möchte ich die Privatsphäre meines Teams respektieren. Gleichzeitig möchte ich aber auch sicherstellen, dass es ihnen im Privatleben gut geht. Denn das ist jetzt auch ihr Arbeitsleben“.

*Christina Wood ist Autorin für unsere Schwesterpublikation cio.com

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